北京万科是一个生态系统，它的土壤里有一个很大的客户服务基础，客户与资产是生态系统的土壤。 ——万科集团副总裁 万链董事长刘肖

从2015年1月1日接任北京万科总经理一职开始，刘肖就时常面临这样的状态，外界常常将他与前任毛大庆做比。而用一年多的时间，刘肖带领北京万科走向了一个异于以往的方向，他介入家装行业创办了万链公司，这是刘肖向外界交出的一份答卷，他想要搅得更混的“水”所指的是家装行业。

对话

信报：万科公司的高管通常都是运动健将一样，你有没有什么运动爱好？

刘肖：我喜欢赛艇。赛艇教会我更加自律，它是一种没有英雄、强调集体的竞技运动，因为你不能比别人划得快，而当你划得很累的时候你也依然需要跟上别人的速度。

信报：据传你和链家地产总裁左晖在星巴克谈成了合作？

刘肖：我和左晖确实是在星巴克谈起了初步意向，当时一聊大家都觉得这事情值得做。一家公司取一字，不偏不向就有了万链的名字由来。

万科在精装修领域至今完成的精装交房的数量是80万户，链家每年的房屋交易量则达到10万套，这些都给万链发展提供了品牌背书、客户黏性。

信报：如何评价过去一年万链的业务发展状况？

刘肖：公司基本跨过了两个台阶，遵循“慢即是快”，把产品做扎实。

发现新的独角兽

在今年7月20日那场倾倒北京城的大雨中，万链举办了一场发布会——“一个时代·一种生活2016万链V+新品发布会”，正式推出V+899产品。短短一个月，这一产品已经累计成交千套，签约金额过亿。这个数字对于地产行业，可能只相当于一次项目的小型开盘，但是对于装修行业绝对已经是如雷贯耳的数字。

“万链的创业计划本质上是一个团队，独立于万科和链家之外。”刘肖表示。万科不见得能做好B2C装修，链家也未必或者不愿意做B2C的装修。但新成立的万链则不同，它集合万科和链家两家大公司的利益，双方可以在资源上做协同。为这个装修公司提供一些各自领域擅长的能力以及战略协同资源。

万链赶上了家装行业发展的好时机，公开数据显示，中国家装总产值从由2007年的0.9万亿元提高至2014年的1.51万亿元，但这个市场很奇怪，蛋糕很大却没能产生一家独角兽，从业者队伍虽然庞大却整体文化水平、技术素养较低，接受正规专业训练的人数较少，产品没有标准，客户体验很差，行业集中度低。“这恰恰证明，家装行业还不成熟，还有做独角兽的可能。”刘肖从中看到了机会。

万链是一个创业开始

虽然数据显示，中国家装总产值2015年行业总产值超过4万亿元的大蛋糕足够大。但与这个量大的市场消费纠纷层出不断。信任危机，制约着这个行业的进一步发展。

同时，刘肖表示：房地产从增量市场的“快周转”到存量市场的“优服务”，万科需要找到合适的行业进入，这个行业的需求要足够大，并且存在还未解决的痛点，更重要的，万科有解决痛点的相关经验。“对照着三点，装修行业无疑很适合。”

痛点即为市场，刘肖从中看到了机会，与此同时，有一点可以肯定，那就是他所背靠的两家企业具有解决痛点的能量。万科在精装修领域至今完成的精装交房的数量是80万户，链家每年的房屋交易量则达到10万套，这都会折算为客户黏性

据刘肖介绍：“北京万科是一个生态系统，它的土壤里有一个很大的客户服务基础，客户可能买过我们的房子，可能接受我们拓展的物业服务，可能接受我们的教育，上过V-link的课，也可能用过万链的装修，客户与资产是生态系统的土壤。”

将“这摊浑水”搅得更混

刘肖透露，他和链家地产掌门人左晖，在一家星巴克一拍即合成立一家撬动家装市场万亿量级的公司，决心要干一件与“脏乱差”相关的事情，并立志把“这摊浑水”搅得更混。不到一年的时间，万链单月接单量向单月1000套迈进；北京市场布局两家体验馆，两家社区馆。

而当万链开始上规模时，所采取的方式并非传统的“铺摊子”，而是从细化内部流程开始。万链一方面在后台建立ERP系统，跟踪各个环节的对接速度和准确度，另一方面在计划建立施工3D模型，像建筑工程使用的BIM系统一样，追求施工环境的精确度，在极致的情况下，可以实现多个工种同时施工。这就是以质为基础快速冲“量”。

因此，在刘肖的蓝图中，万链绝不仅仅被定义为装修公司，而是定义成地产后服务的全面家居解决方案的领导品牌。“如果说过去30年是建立在住宅开发能力上并拓展到产业地产、金融地产或者商业地产领域，那么未来的万科应当去建立属于自己的生态系统，它的背后是由资源、客户、品牌、信用以及能力构成。”刘肖如是说。

而将万链的快速崛起，放到“万宝华”股权之争的大背景下审视更有一番意味。当大家视野聚焦在股权争夺大戏上，万科一线职业经理人仍然尽职勤勉，专注于做好手上的事情，并依然在思考探索这家全球最大住宅开发商的发展远景，也许落子万链将是万科未来布局的重要一步棋。

信报记者朱盈洁

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