整理自我在谋品牌企业代理商大会上的演讲，有删节。

各位可能特别想听到，在今天的市场环境下，有没有立竿见影的变革秘笈，转型线上线下一体化的O2O模式？我的答案是没有。两年前，经过大量调研，我撰写了行业首本系统分析O2O模式的专著《决胜O2O的七大支柱》，如果那时你便开始变革，那今天你可能有所领先。但两三年后的今天，行业变革的模式已经没有机密，我也认为O2O已经不是独立存在的商业模式，而是一种必须。为什么是一种必须，我们可以从今天O2O商业变革的逻辑来层层推导，从这种推导中来决定我们应该如何变革。如果今天还不能抓住最后一个变革的窗口期，5年之后如果还能见到诸位在家居产业活跃，将会是一件多么幸福的事情。

今天大家生意难做，不外六大要素：1、产能过剩；2、需求下降；3用户消费行为变迁；4、技术变革；5、品牌竞争；6、自身局限。很显然，产能过剩和需求下降不是诸位考虑的事情，虽然这两点是整个市场不景气的关键点，但这两点要素诸位无法掌控。在剩下的四大要素中，自身局限是一个先行要素，很多企业今天之所以经营困难，就是因为自身局限，今天的结局是前几年没有正确变革和布局的结果。这么看来，要快速启动变革并卓有成效，需要在用户，技术和品牌竞争上做文章。这三点做得好坏决定未来企业的生死。

一

我们先来看用户行为变迁带来的后果是什么：

第一个明显的后果是用户形成了线上消费行为习惯，这就意味着原来属于线下门店的生意将会被纯线上企业分食，或者被厂家的电商部门分食（主要指线上线下尚未一体化的品牌企业），线下门店生意变少。原来门店竞争的对手主要是附近的门店或者同区域的品牌门店，现在增加了新的竞争战场，如果竞争打法不变，生意必然减少。

第二个后果是诞生了纯线上竞争企业（包括率先变革的企业）。比如平台化之前美乐乐家具，林氏木业等，他们从线上起步，短短数年，销售过十亿，除了这些大的线上企业，还有很多类似的大大小小的线上品牌企业，争抢的是线下商家的市场，也是绝大部分传统品牌企业的市场。

第三个后果就是诞生了一些线上平台型企业。有的是大平台下的垂直平台，比如天猫家装，也有的是行业垂直平台，比如齐家网、美乐乐、一起装修网、土巴兔等。这些平台企业的开放程度，对谁开放，开放体系如何，决定了很多品牌企业和经销商的玩法以及利益分配方式。比如在2013年之前，天猫是封闭的，他希望打造所谓的闭环生意，但其结果就是天猫的双十一家装节遭到线下卖场的抵制无疾而终。但天猫一直在尝试新的玩法，走向开放，希望变成线下经销商的线上平台，从而分享线下市场的生意。这个玩法就吸引了更多的品牌商和代理商参与。对于品牌商和经销商而言，如果企业没有自己的线上平台，谁最大化率先利用好第三方平台，谁就能获得先发优势。

第四个后果就是诞生了大家称之为互联网家装的新型装修公司。这个以爱空间为代表，最核心的思路是快和低成本，背后是运营效率的大幅提升。要做到快，除了衔接流程，就是单品要少，供应链快速，这在一定程度上能降低成本；降低成本的第二个核心要素，就是单品采购量大，成本自然降低。所以爱空间装修采用的品牌少，品种少。第三就是服务特定人群，需求类似，复杂程度就会降低。爱空间的主流人群是25-35岁人群，排除掉个性化要求强的装修需求。新型装修公司的这种变化对传统品牌的影响是致命的。如果你能进入这类公司有限的供应链篮子，你将会获得快速增长，如果没有，你将会在这之外的市场争抢份额。2015年，博洛尼董事长蔡明在一次演讲中曾分析，由于未来精装修增加，互联网新型装修公司快速成长的市场份额，这两类加起来占据了整个市场的50%，如果没有进入这两个系统的品牌，要到另外50%市场争夺份额。竞争难度大幅增加，品牌大量死亡是必然现象。因为博洛尼进入了爱空间的产品篮子，同时博洛尼在争取进入其他互联网家装的产品篮子，做蔡明提出的“军火供应商”，所以博洛尼在整体市场惨淡的情况下获得了可观增长。这是蔡明率先理解产业互联网变革，率先进行企业变革和投资布局的必然结果，这种变革和布局将会为博洛尼的未来发展奠定良好的基础，他的很多做法很多行业企业是没看懂的，以为只是热闹，但我相信，3年之后的博洛尼系将会和今天大不一样。

在用户消费行为变化后，品牌企业需要如何制定应对战略呢？我认为有三点必须做到：

第一，弥补线上渠道，增加线上体验，争抢线上用户；传统品牌企业的线下是变革的基石，但补充的短板却是线上，这种补充不仅是渠道开拓，更是增加线上体验和信息互动。

第二，优化线下门店运营，大幅提升运营效率，争抢线下用户，实现线上线下效率趋同；线下门店生意之所以受到冲击，不仅是客户分流，也是因为在新的时代下，运营效率相对变低，要在新的时代中生存，甚至获得竞争优势，就必须大幅提升运营效率，达到与线上相近的运营效率。

第三，战略性重视家装电商变革，进入套装产品篮子，系统开发家装电商渠道，甚至开发适应家装电商渠道的新品，或者投资此类公司做战略布局。这方面最成功的例子便是博洛尼，还有东鹏。

问题接着来了，如果做以上变革，品牌商和原来的经销体系如何变革？他们的关系如何。在我看来，要进行这样的变革，需要对厂商进行新的战略定位，重构利益关系。

传统的经销体系是厂家è总代è分销è门店è用户的单向流转。

现在需要的是厂家è服务商è用户è厂家的一个循环关系，而代理商的定位也从原来的节点向神经末梢蜕变，转型为服务商，与厂家形成更加紧密的利益共同体。厂家与用户建立了直接联系，服务商为这种连接做好落地服务。利益重构就在共同服务用户中完成，品牌需要为这种关系的变革确定价值分配体系。关于未来商业模式的变化方向之一，就是利益重构，这在我刚出版的新书《未来商业模式》中已有阐述。

二技术变革对行业的变化

用户消费行为的变革本质上是人的欲望推动的，人的欲望总是在追求更舒适的生活：更快，更好，更便宜，更方便。而每一次大幅满足人类欲望的推动手段，便是技术变革，每一次大的技术变革，便形成每一次的商业变革浪潮。那么这一次O2O变革的逻辑又是什么呢？我把这个变革定义为仍然是以信息革命为基础，以消费者为核心的效率变革，但这个变革的结果就是将原来的信息互联网，线上电商，发展到线上线下一体化，是产业互联网化的尾声阶段。那么对于品牌家居企业与经销体系O2O变革而言，我认为其中又以三个方面的技术变革对行业影响最大。

第一是移动互联。为什么家居产业电商化程度低，进度慢，这个问题这两年行业多有探讨，比如重体验，大件，价格贵，非标多，物流不发达等原因，在PC互联网时代，要将这样一个行业实现线上线下一体化，是非常难的，移动互联则是实现线上线下融合的天然工具，我在《未来商业模式》一书中，特别用一节的内容强调“移动重构商业逻辑”。

第二是大数据与云计算。

在家居产业说大数据是一个不讨好的话题，让我们来看案例。

我在《未来商业模式》一书中，提到了家居企业的索菲亚是如何利用互联网带来的信息化提高生产效率的，另一家定制家具企业——尚品宅配，在这方面知名度可能更高。早在2007年，尚品宅配就将北上广一线城市的所有楼盘数据都收集起来，建立“房型库”，因为中国楼盘虽然多，但是户型的种类却没多少，而房间的类型可能更少。据此，尚品宅配建立了“房型库”。综合统计分析下来，全国这么多的房子，其实只有大约100种卧室（卧室装修效果图）和70种客厅。在尚品宅配看来，全国的家居需求不再是那些数量庞大的房子，而是一个个独立的房间，一件件配套的家居，甚至是一块块独立的木板。再往后，尚品宅配的数据库从单一的房型库扩展到整个产品库、设计库的三位一体，相互打通成为“云设计库”。一位顾客只要告知所在城市、楼盘、房价、收入、年龄等信息，设计师就可以在系统中找到过去三个月、半年、一年内类似顾客中受欢迎的几十上百套方案，作为参考。如果顾客在价格、样式、颜色、布局等细节上有任何的要求，只需要在现有方案上进行微调，设计流程非常快速。而这每一套的新方案，又会上传至数据库中，成为后来者的参考。这样重复滚动之下，短短五六年时间，尚品宅配竟然已经为全国近3万个楼盘，40多万户家庭提供了近30万种个性化方案。借助大数据云设计库，尚品宅配通过一条柔性生产链迅速满足了客户的个性化需求。

第三是虚拟现实。现在虚拟现实技术在家居产业的应用还在早期阶段，很多企业虽在应用，但由于用户的习惯，更多是主流用户对虚拟现实的依赖度还不是很高，再加上技术本身的不成熟，导致价值还没有充分体现出来。很多家居人还是认为线下体验很重要，我在前几年也这么认为，但技术的发展和用户的成熟度还是超越了我们的想象，这个速度将会大大提前了，那就是用户对线下体验的依赖度将会大大降低。这个虚拟现实技术最直接的冲击，就是拥有大量门店的卖场和企业，这是一场成本结构的决战，他们今天的优势将会成为下一轮变革不可承受的重荷。针对未来的这一轮趋势，谁先调整未来对门店的认知，谁将获得未来门票。

三、利益一体化之后的品牌竞争

品牌家居企业的竞争不是品牌跟渠道电商企业的竞争，仍然是品牌与品牌的竞争。但这种竞争是互联网化后的品牌竞争，是新的产品开发战略，新的渠道体系，新的价格策略，新的传播策略的竞争，是在一个更高维度的竞争，那些认为还是在低纬度竞争的企业将会在这场竞争中大规模正常死亡。

李骞，家居电商专家，分享资本（专注家居家装领域天使投资）等四家公司创始人，工商联家居电商专委会副会长，多年专注家居电商化研究，著有国内首本系统分析家居电商专著《决胜O2O的七大支柱》、及分析未来产业变革的《未来商业模式》。

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